025. Las Plataformas no aseguran el éxito
o cómo no caer en la trampa de las plataformas
Venimos analizando en profundo detalle a esta altura el modelo de negocio de las plataformas: tanto desde la teoría que lo soporta como con cuantiosos ejemplos, las hemos visto una y otra vez como modelos de negocios relativamente exitosos y capaces de generar un crecimiento distinto. Sin embargo, no todo es color de rosas y viene bien escuchar la “otra campana” al menos para validar que estamos considerando los puntos críticos y que no estamos ignorando evidencia relevante que puede generar serias dudas a la hora de la ejecución de la estrategia.
La Ilusión del Éxito
En “The Platform Delusion”, Jonathan Knee (profesor en Columbia Business School) plantea varios interrogantes necesarios en esta gran obra dedicada a las plataformas. Lectura recomendada, a pesar que ataca varios conceptos de plataformas. Son las lecturas más interesantes para confirmar los puntos que aplican y entender en qué piensan los que se oponen a la idea o intentan desmitificarla.
Figura 1 - Tapa del libro “The Platform Delusion”
Knee analiza las plataformas pero mete en la bolsa a Netflix, que vimos detalladamente por qué NO ES una plataforma. Se basa en los modelos de las FAANG en vez de las GAFAM, dejando afuera a Microsoft e incluyendo a Netflix. Describe cómo Facebook y Google no venden nada en especial ellos mismos, sino que el modelo publicitario les genera billones, y aplica algo similar a Apple y el modelo de la App Store. El autor critica el uso demasiado extendido de la palabra plataforma en negocios que nada tienen que ver con lo digital: menciona como WeWork la utilizó 170 veces en su prospecto para la oferta pública de acciones que fracasó rotundamente. Peloton, que vende equipamiento deportivo, se considera una “interactive fitness platform” y Beyond Meat, que vende hamburguesas orgánicas, dice que ofrece “three core plant-based product platforms” en vez de hablar de los distintos tipos de carne alternativa.
La crítica del autor no es necesariamente en contra del modelo, sino que intenta explicar que no todo lo que brilla es oro y que no todo negocio debe ser una plataforma. Se basa en dos puntos específicamente hablando:
Los modelos de plataforma no nacieron con internet. De hecho, muchos de los negocios más antiguos: los shoppings (malls) son plataformas, las tarjetas de crédito son plataformas, inclusive el dinero puede ser considerado una de las plataformas más viejas. El argumento del autor es que estas plataformas analógicas son inclusive mejor negocios que las digitales que nacieron con la era punto com. Lo que ha hecho internet con las plataformas digitales - como ya hemos visto - es permitirles escalar a un ritmo sin precedentes.
EL segundo punto tienen que ver con que, más allá de su tamaño y éxito, el autor dice que las grandes plataformas no tienen nada en común, por lo que no ofrecen superpoderes inherentes al modelo (basados en efectos de red y big data, entre otros).
Desmitificando el modelo
El autor analiza en profundidad el modelo de Facebook, entre otros, argumentando que se dice que ha crecido muchísimo gracias a los efectos de red (que ya hemos recorrido en detalle en entregas previas). Knee acepta que los efectos de red benefician mucho a la empresa - a medida que cada uno utiliza más la plataforma, mayor beneficio trae a todos los miembros. Sin embargo, también explica que Facebook ha tenido que protegerse de sus competidores a la vieja usanza: cuando aparece un producto competidor relevante, o lo compra o lo copia para no perder usuarios (Instagram, SnapChat, TikTok y la lista sigue …).
Figura 2 - Funcionalidades que fue sumando Facebook (fuente: The Platform Delusion)
Un punto interesante al respecto nos hace reflexionar sobre la naturaleza de los efectos de red, e intentar entender si los mismos provienen del lado de la demanda (en cuyo caso efectivamente son efectos de red) u oferta (en cuyo caso tiene que ver con la estructura de costos fijos de la empresa).
Figura 3 - Efectos de Red o Cobertura de Costos Fijos (fuente: The Platform Delusion)
Figura 4 - Estructura Relativa de Costos Fijos e implicancias (fuente: The Platform Delusion)
Por esto mismo, Knee dice que las plataformas hacen uso del velo de invincibilidad que existe alrededor de ellas para disuadir a la competencia, pero argumenta que tienen las mismas vulnerabilidades que toda empresa lineal. Así, intenta disuadir que fundar una plataforma y dominar el mundo no es algo necesario ni natural que todo emprendedor debe buscar; sino que es algo más a considerar cuándo buscamos qué camino seguir.
En Síntesis
Este modelo de negocios que venimos estudiando no es absolutamente todo-poderoso. Pero bien entendido, y en su faceta digital, el modelo de plataformas es una excelente forma de crear valor. El autor presenta un análisis interesante sobre la fuente de las ventajas competitivas de las FAANG, donde vemos claramente que Netflix no tiene efectos de red (cosa que, en nuestra evaluación, le impide ser una plataforma). Además, muestra como Facebook es quien mejor aprovecha los efectos de red y Google, la ventaja de escala frente a sus costos fijos y mantiene a su cliente cautivo.
Figura 5 - Ventajas Competitivas de las FAANG (fuente: The Platform Delusion)
Las plataformas están más vivas que nunca, pero sus ventajas no son diferenciales que duren para siempre. Las estrategias de crecimiento pueden tomar distintas formas, y muchas de las mismas se parecen a las que siempre emplearon las empresas lineales (por ejemplo, M&A). Esta obra nos obliga a pensar con mayor detalle en estas estrategias pero de ninguna manera les resta importancia ni relevancia.
Se viene el cierre del Manual de Plataformas con una gran conclusión de lo que hemos venido conversando hace ya 25 entregas … gracias por leer!